Mais uma vez, a IA é o centro das atenções por aqui. Afinal, essa “ferramenta” com a qual temos convivido tem gerado muitas incertezas sobre o futuro do trabalho, inquietando empreendedores e profissionais que buscam respostas em meio a tanta transformação.

Um artigo de Brian Eastwood, para McKinsey me mostrou um ângulo sobre a IA que eu não tinha parado para pensar, e você talvez também não tenha. As empresas têm enfrentado um desafio que se torna cada vez mais urgente em ter um caminho seguro: garantir que seus colaboradores possuam as competências necessárias para navegar e prosperar na era da IA. Para que as organizações possam, de fato, se beneficiar de tecnologias disruptivas como essa, é fato que suas equipes adquiram novas habilidades. É nesse contexto que surge uma questão central: como identificar com precisão as competências atuais de uma equipe e, mais importante, preencher as lacunas que surgem em um ritmo vertiginoso? A resposta, cada vez mais clara, reside na própria inteligência artificial.

A urgência da requalificação em um cenário dinâmico

A necessidade de requalificação profissional nunca foi tão crítica. Uma pesquisa de 2022 do MIT Center for Information Systems Research (MIT CISR) revelou um dado alarmante: executivos estimaram que 38% de seus funcionários precisariam de requalificação ou, em alguns casos, substituição dentro de apenas três anos para lidar com a lacuna de competências. Profissionais com habilidades em IA e dados estão em alta demanda, mas atrair e reter esses talentos no mercado é um processo que se mostra desafiador e demorado.

Nick van der Meulen, cientista do MIT CISR, é categórico ao afirmar: “Treinamento é essencial. É o caminho para melhorar desempenho, retenção, experiência do cliente e inovação.” Essa urgência por desenvolvimento não parte apenas da liderança; os próprios colaboradores demonstram uma forte inclinação para o aprendizado contínuo. Dados de uma pesquisa da Society for Human Resource Management reforçam essa tendência: 55% dos funcionários disseram que precisam de mais treinamento para fazer melhor seu trabalho, e impressionantes 76% afirmaram que permaneceriam mais tempo em empresas que oferecessem oportunidades de aprendizado contínuo.

IA como aliada estratégica no mapeamento de competências

Para requalificar efetivamente a força de trabalho, o primeiro passo é compreender precisamente quais habilidades os funcionários já possuem e, fundamentalmente, quais estão faltando mas que serão de vital importância para o futuro. Empresas inovadoras, como a Johnson & Johnson, estão liderando o caminho ao utilizar a “inferência de habilidades”. Essa abordagem sofisticada emprega a análise de dados dos colaboradores com o auxílio da inteligência artificial para identificar tanto as proficiências existentes quanto as lacunas de competências.

O processo de inferência de habilidades na Johnson & Johnson pode ser dividido em três passos claros:

• Taxonomia de habilidades: primeiramente, a empresa desenvolveu uma lista abrangente e estratégica de 41 habilidades consideradas “preparadas para o futuro”. Essas habilidades, que variam desde gestão de dados mestres até automação de processos, foram meticulosamente agrupadas em 11 categorias estratégicas, com um foco claro nos próximos 5 a 10 anos. Essa taxonomia serve como um mapa detalhado das competências essenciais para a evolução da empresa.

• Evidência de habilidades: a IA se torna uma ferramenta poderosa na coleta e análise de dados para embasar essa inferência. As informações foram extraídas de diversas fontes internas, incluindo sistemas de RH, bases de dados de recrutamento, sistemas de gestão de aprendizado e plataformas de gerenciamento de projetos. Um ponto crucial e ético: todos os dados foram utilizados de forma anônima e agregada, garantindo que não fossem empregados para avaliações individuais de desempenho. Além disso, os funcionários tiveram a liberdade de optar por não participar do processo, reforçando a transparência e o respeito à privacidade.

• Avaliação de habilidades: com a taxonomia definida e os dados coletados, a empresa utilizou modelos de linguagem de IA para avaliar cada profissional em uma escala de 0 a 5 nas 41 habilidades predefinidas. Paralelamente, os colaboradores também realizaram uma autoavaliação de suas próprias habilidades na mesma escala. Onde as notas da IA e do funcionário diferiam em menos de um ponto, a avaliação era considerada válida, garantindo um equilíbrio entre a análise algorítmica e a percepção individual.

Os impactos dessa estratégia foram impressionantes. A abordagem da Johnson & Johnson resultou em um aumento de 20% no uso da plataforma de desenvolvimento profissional da empresa, um indicativo claro de que os colaboradores se sentiram mais engajados e capacitados a gerenciar sua própria trajetória de aprendizado. Para os funcionários, essa clareza permitiu comparar suas habilidades com as exigidas por cargos futuros e, com base nisso, criar planos de desenvolvimento personalizados e assertivos. Para os gestores, a IA forneceu dashboards intuitivos com mapas de calor de competências por região e unidade de negócios, facilitando enormemente o planejamento estratégico. “Isso permite dizer, por exemplo: ‘Precisamos desenvolver nossa capacidade de ciência de dados na Europa. É lá que devemos investir'”, exemplifica van der Meulen.

Da escada ao “tecido de carreira”: uma abordagem holística para o desenvolvimento

A evolução do mercado de trabalho e o ritmo acelerado da inovação tecnológica exigem uma reavaliação da própria noção de carreira. Nick van der Meulen alerta que nem todos os funcionários desejam seguir uma trajetória linear de promoção, a tradicional “escada de carreira”. Muitos podem preferir movimentações laterais, buscando ampliar suas habilidades e experiências em diferentes áreas da empresa. Outros podem almejar funções emergentes, como a de engenheiro de prompts de IA, que sequer existiam há poucos anos. E alguns, até mesmo, podem optar por reduzir a carga de trabalho, buscando um equilíbrio diferente entre vida pessoal e profissional.

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Diante dessa complexidade, o treinamento e o desenvolvimento não podem se limitar apenas à oferta de módulos online padronizados. Para realmente nutrir a força de trabalho do futuro, é preciso oferecer um “tecido de carreira”, um modelo mais flexível e diversificado que contemple mentoria, onde a experiência de profissionais mais seniores guia o desenvolvimento de talentos emergentes, treinamento prático, com oportunidades de colocar o aprendizado em ação, seja em projetos internos, rotações de função ou desafios reais do negócio e liberdade de escolha, que diz respeito a empoderar os colaboradores para que escolham o quê aprender, quando aprender e, principalmente, como aplicar esse novo conhecimento em suas rotinas de trabalho.

Mesmo os profissionais mais resistentes à mudança precisam ser incentivados. Van der Meulen recomenda mostrar a eles o que a requalificação pode significar para suas carreiras, mesmo que estejam atualmente eficazes em suas funções. Exemplos reais de pessoas que fizeram transições de carreira bem-sucedidas podem ser um poderoso motivador.

Para que essa transformação aconteça, a liderança desempenha um papel insubstituível. Os gestores precisam estar prontos para dar aos colaboradores a autonomia para determinar quais habilidades aprenderão, quando e como gostariam de aplicar essas novas competências. O futuro do trabalho exige uma mentalidade de crescimento contínuo, onde “o que te torna bem-sucedido hoje pode não ser o suficiente em 3, 5 ou 10 anos”, como bem pontua Nick van der Meulen.

A Inteligência Artificial, longe de ser apenas uma ferramenta para automação, revela-se uma aliada poderosa na gestão de talentos e no desenvolvimento de habilidades. Ao utilizar a IA para mapear competências e identificar lacunas, as empresas podem criar estratégias de requalificação mais eficientes e personalizadas. No entanto, o sucesso dessa jornada depende não apenas da tecnologia, mas também de uma cultura organizacional que valorize o aprendizado contínuo, a flexibilidade de carreira e o empoderamento dos colaboradores. Nesse cenário dinâmico, a adaptação e a busca incessante por novas habilidades são a chave para a sustentabilidade e o sucesso de indivíduos e organizações.

Fontes: Nick van der Meulen, cientista do MIT CISR; Society for Human Resource Management (Pesquisa sobre funcionários); Johnson & Johnson (Estudo de Caso sobre Inferência de Habilidades); McKinsey 

Rosana Gonçales
Sócia diretora da Agência Dois